近年来，加快重组整合，提升行业集中度，成为制造业更快更好地去产能化、加快结构升级的主要举措。但企业的调整重组，不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合，更重要的是企业文化的重组。

　　基本类型和成功经验

　　针对行业重组整合已有案例，通过调研对这些企业的管理与文化融合现状进行的实证分析研究，可以看到，不同重组整合类型下文化融合影响因素不同。通过对“强强整合”“弱弱整合”“他强我弱”和“我强他弱”四种类型的问卷调查研究，可以得出以下结论：一是无论何种整合方式，制度融合对文化融合的影响都是显著的，同时回归系数也明显较大；二是在强强整合的背景下，组织整合、制度融合、共启愿景对文化融合都会发生显著影响；三是如果重组整合是属于弱弱整合，往往不重视组织融合对文化融合的影响作用，而将注意力集中在共启愿景和制度融合方面；四是如果在整合中存在强弱之分，认为“他强我弱”的一方比认为“我强他弱”的一方对组织融合更为关注；五是如果重组整合是属于“我强他弱”，持此认识的一方容易忽视共启愿景对文化融合的影响，而将注意力集中在制度融合和组织融合方面。有所区别的是，认为“他强我弱”的一方虽然也关注制度融合和组织融合的影响，但关注程度较低，他们对共启愿景的关注度则相对较强。

　　从实践来看，重组整合较好的企业，往往有以下一些做法：一是尊重相对弱势企业员工，用包容心态推进管理与文化融合。重组整合的双方一般都有相对的强弱之分，对于相对强势的一方，必须要用尊重和包容的心态来对待相对弱势的一方。因此对于整合的双方，都要有宽广的胸怀、包容的心态。二是尊重弱势企业员工的利益，稳定弱势企业中层管理干部队伍。真正关心被整合企业员工的切身利益，主要是考虑员工的物质利益和成长发展的空间。一方面，对被整合企业的中层管理干部进行妥善安排，不要急于向被整合的公司派去大量中层管理干部，被整合企业的中层管理干部要相对稳定。另一方面，推进薪酬体系逐渐一致，调整一般不做减法，并形成同样的考核激励机制。三是管理制度集中统一，尊重相对弱势一方的自主发展权。企业的职能部门要深度融合，形成一个管理制度体系和一个管理模式。一方面，在管理制度融合方面，应该把双方的制度拿出来讨论，相互吸收和选优，最后形成双方相互认可的、适用的新制度。另一方面，还要尊重相对弱势一方自主发展的意识，充分调动被整合企业员工的积极性。四是注重发挥各级党工团组织的政治优势和组织优势，促进企业快速融合。党组织要在全体党员干部中开展“加快融合促发展，团结奋进保目标”为主题的思想教育活动，工团组织要利用各种文化体育活动，加快公司员工的相互融合。通过具体的活动，逐渐拉近了两家公司员工之间的距离。五是加强交流与沟通，降低重组整合中的管理与文化冲突。企业领导班子不仅在文化融合的前期准备中，要多方听取不同层级员工的意见和建议，即使是在实施管理与文化融合计划的过程中，也要多方听取各级员工的心声。

　　难点和原因分析

　　从抽样调查来看，重组整合中管理与文化融合受到多因素影响，其中管理模式、收入差距和分配制度三个方面对管理与文化融合的影响排在前三位。重组整合中管理与文化融合的难点中，最大难点还是人的因素，分配制度、人才激励导向、用人制度排在管理与文化融合中的难点问题前三位。

　　从实践来看，企业重组整合普遍存在的一个问题就是：由于重组整合过程时间紧、任务重，对重组整合双方的管理与文化融合领导不够，尤其是文化融合既没有先行，也没有及时跟进。究其原因，一是多数企业领导感知到管理与文化融合的重要性，但推动管理与文化融合理论准备和实践经验不足；二是把管理与文化融合摆上重要议事日程，多数企业只有具体的管理制度融合的要求，但没有具体的文化融合方案；三是能够积极推进组织和人员的整合，但管理与文化融合没有与其他融合过程同步进行；四是开展了一些行之有效的宣传发动，但还远远没有充分调动员工参与管理与文化融合的积极性；五是采取了一些积极有效的管理与文化融合行动，但没有把握好管理与文化融合工作的节奏。

　　阶段划分及主要任务

　　一般来说，企业管理与文化融合要经过四个阶段：

　　第一阶段为调研分析阶段。在重组整合前，应先开展调查，了解企业的历史沿革、文化传统、经营管理情况、员工对企业整合的态度等，从表层物质文化开始，逐渐深入制度文化和精神文化，取得尽可能多的材料。在此基础上，对收集到的信息进行评估分析，通过对企业文化要素及其关系的分析比较，对各方企业文化的优劣、差异、融合的难点等，做出预判，形成比较完整的认识，进而对文化融合工作理出一条基本清晰的思路。

　　第二阶段为融合规划阶段。这个阶段主要对管理与文化整合的模式内容，进行创造性的规划设计，制定具体的管理与文化融合方案，出台切实可行的文化融合措施。一是要从企业的发展战略取向中，着力提炼企业文化理念体系；二是从生产经营出发，根据组织结构、管理制度等的融合，制定融合后的企业经营理念、行为规范、企业标识、品牌设计等企业文化体系。企业文化设计过程中，应强调规范性和整体性。

　　第三阶段为具体磨合阶段。在文化融合实际操作之前，制订详细的企业文化融合建设项目计划，提出文化融合工作的具体阶段任务、要求和时间进度保证，落实责任人和负责机构，保证文化整合方案的计划性和可操作性。

　　第四阶段为共同发展阶段。这个阶段的重点在于完善和巩固新的企业文化体系，对实际操过程中不适合的或有更好的制度或规则等进行修补，使之逐渐完善、成为企业的新文化，长期作用于企业的管理。

　　管理与文化融合主要环节可分为七大关键步骤：第一步，领导高度重视和积极推动，制定管理与文化融合工作计划。第二步，评估重组整合双方企业管理与文化的历史与现状。第三步，着眼未来，规划企业管理与文化融合的建设目标。第四步，进行企业管理与文化的现状和预期差距分析。第五步，设计管理与文化融合具体的操作措施。第六步，对企业管理与文化要实时监控、及时调整。第七步，持续的就企业核心价值观与制度进行积极沟通。

　　对策和建议

　　企业调整重组过程中的文化融合工作，是一项长期而艰巨的任务。做好文化融合工作，必须以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续发展为目标，通盘考虑、全面部署，应重点把握以下几个方面：

　　一是遵循六项基本原则，促进企业管理与文化融合。企业在重组整合过程中的文化融合，不是双方原有文化的简单叠加，也不是谁输谁赢的问题，更不是谁吃掉谁的问题，而是对原有企业文化进行调整、优化、创新、发展的问题。因此，在制定文化融合具体方案和实际操作过程中，应注意把握六项原则，即引领发展原则、立足实际原则、协调统一原则、循序渐进原则、创新发展原则、以人为本原则。

　　二是抓好四个关键因素，推进企业管理与文化融合。第一个因素是战略，这是决定融合的方向。重组整合双方首先要尽快明确企业的使命与愿景，这样就找到了共同的基础。第二个因素是文化，这是决定融合的基调。重组整合双方充分运用本公司企业文化的成果，为重组整合企业的文化融合确立价值定位和基调。第三个因素是业务关联，这是决定融合的基础。重组整合企业的相同或相关联业务基础，可以为管理与文化的快速融合打下坚实基础。第四个因素是班子成员交流，这是决定融合的先锋。从实践看，企业领导班子成员的流动有利于企业文化的融合。

　　三是践行四条有效措施，推动企业管理与文化融合。组织双方企业具有丰富管理经验的人员和聘请一定数量企业文化方面的外部专家学者，组成积极组建企业管理与文化融合的工作小组，归口党群工作部门或企业管理部门管理，并与相关部门一起具体实施，科学规划、精心组织，全身心投入到文化融合工作中去，不再负责其他工作；认真制定具体的企业管理与文化融合方案，方案中要有适应企业发展战略和管控模式需要的明确指导思想，确定企业的文化理念体系、管理制度、品牌建设等具体的内容，在不同阶段的工作目标、具体任务和措施手段，并应与重组整合的整体方案相互协调、同步推进；逐步建立良好的企业管理与文化融合机制，从人力资源政策制定、关心企业双方员工切身利益、重要岗位人才的物质利益和发展空间、共启使命与愿景、加强企业经营管理等方面入手，稳步推进组织融合、文化融合、制度融合；努力形成顺畅的企业管理与文化融合的沟通和传播渠道，主要包括充分用好内部广播电视、内部刊物等载体，借助微信等现代媒体技术，建立企业内部信息沟通渠道、沟通反馈机制、对外宣传的信息传播渠道，促进企业与上级、企业与外部、企业内部的有效沟通。

　　总之，企业管理与文化融合是伴随着重组整合企业发展过程中必须面对的长期工作，从上到下都要重视，以真真切切解决重组整合中的具体问题、实实在在推进企业发展作为最终成果。只有这样，才能真正促进重组整合企业健康持续发展。（作者：丁文强 单位：中国船舶工业集团有限公司 ）